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Mutig aus der Reihe tanzen?! (Learning Journey 2)

von Roy Datschewsky, veröffentlicht am 17.08.2020

In der globalen Corona-Situation und mit Blick auf die aktuell angespannte Beziehung zu Russland eine Artikelreihe über Learning Journeys russischer Manager zu veröffentlichen, scheint aus der Zeit gefallen zu sein. Dabei sind moderne Führung, Offenheit, Flexibilität und Agilität gerade jetzt wichtiger denn je. Und das ist es, was vor allem junge Leader bei ihren Besuchen erfolgreicher deutscher Unternehmen erleben – darüber habe ich bereits im ersten Teil berichtet. Die genannten Attribute sind vielen erfahrenen Führungskräften in Russland hingegen eher fremd. Schließlich sind sie in anderen Umfeldern und unter anderen Bedingungen aufgestiegen und waren dabei mit anderen Kompetenzen erfolgreich. Da stoßen nun in den Unternehmen nicht nur Verhaltensmuster, sondern auch Haltungen aufeinander, was die Umsetzung von Veränderungen für motivierte Nachwuchsmanager zum Balanceakt macht. Das dürfte auch hierzulande vielen bekannt vorkommen.

Die Gesichter zu Fäusten geballt

Ich kann mich noch gut an mein erstes Seminar für russische Manager erinnern. Im Rahmen einer Learning Journey hatte die Deutsche Management Akademie Niedersachsen [DMAN] etwa 20 Kraftwerksleiter aus allen Teilen des großen russischen Landes zu Gast. Ich durfte die Gruppe als Dozent und Berater begleiten. Was ich aus dem Briefing verstanden hatte: Ich sollte mir erst einmal durch Aufzeigen anerkannter Qualifikationen, weitreichender Fachkompetenz und langjähriger Praxiserfahrung die Aufmerksamkeit und den Respekt der Herren (ausnahmslos) verdienen. Dabei aber bloß kein Besserwessi sein und selbst Respekt zeigen. Übrigens: Die DMAN hat jahrzehntelange Erfahrung mit russischen Geschäftspartnern und die Briefings geben wertvolle Hinweise, auch wenn sie nicht immer auf Anhieb gut schmecken.

Eine standfeste Fassade aufzubauen, um daraus selbstsicher wirkend aufzutreten, kenne ich von Kontakten in hierarchisch geprägten Unternehmenskulturen – zumeist Konzernen. Mir selbst ist es wichtig, einen Zugang zu Teilnehmenden bzw. Kunden zu bekommen, zu den Menschen; das ist es, was unseren Beruf so bereichernd macht. Darum war ich auch sehr gespannt auf die Menschen, denen ich in diesem Kontext begegnen durfte. Jedenfalls …, es war Montagmorgen, die Teilnehmenden erschienen überpünktlich in dem prächtigen Seminarraum im Celler Schloss und nahmen ihre Plätze ein. Die Atmosphäre erlebte ich unterkühlt, angespannt und wenig einladend. Zwanzig Gesichter schauten mich so grimmig an, als wäre ich eine Zumutung oder hätte ihnen unwissend etwas Schlimmes angetan. „Warum hassen die mich?“ oder etwas ähnliches ging mir wohl durch den Kopf.

Das muss man erlebt haben; es lohnt sich.

Nach und nach stellte ich fest, dass die vermeintliche Übellaunigkeit nicht mir, den Inhalten oder dem Programm galt, sondern sozusagen zum guten Ton gehört – zumindest in der Kennenlernphase. Es gilt, professionelle Distanz durch ernste Miene zu betonen und fachliche Unantastbarkeit nicht durch eigene Beiträge oder Fragen zu gefährden. Für mich entsteht gute Beratung im offenen Dialog, daher fehlte mir im ersten Moment die Fantasie, welchen gewinnbringenden Beitrag ich abgesehen von schicken Präsentationen und inhaltvollen Vorträgen leisten könnte. Glücklicherweise verbringen wir bei den Learning Journeys viel Zeit miteinander und bekommen gemeinsam viele neue Eindrücke, so dass es dann fast wie von selbst zu intensiveren Gesprächen und einer offeneren Atmosphäre kommt. Mir ging und geht es jedenfalls so.

So klischeehaft, verallgemeinernd aber auch nachvollziehbar es sich liest, im Unterschied zu höflichen Engländern, nice-to-meet-you-US-Amerikanern oder auch offenen Skandinaviern ist der Erstkontakt zu russischen Führungskräften an der Oberfläche etwas rauer. Da ich kein Russisch spreche und lediglich einige Brocken verstehe, arbeite ich mit Dolmetschenden, was einen interessanten Nebeneffekt hat. Wenn ich in der Kommunikation den Klang, den Tonfall der Sprache, die Gestik und Mimik interpretiere, ohne das Gesagte inhaltlich zu verstehen, gerate ich ab und zu auf den Holzweg. Bevor die Wortmeldung übersetzt wird, denke ich dann, dass mein Gegenüber nicht einverstanden und/oder unzufrieden ist. Bei der Übersetzung höre ich allerdings ein Beispiel aus dem eigenen Betrieb und wie der Teilnehmende das gerade behandelte Thema für sich verstanden und auf die eigene Situation angewendet hat.

Dran denken: Deine feinen Antennen für nonverbale Kommunikation sollten auf den Frequenzbereich des Gesprächspartners eingestellt sein. Das ist nicht immer automatisch die Standardeinstellung.

Bewährte Hierarchie trifft auf neue Haltung

Die meisten (staatlichen) russischen Konzerne werden strikt hierarchisch geführt und die Politik scheint einen viel größeren Zugriff auf die Konzerne, wie auch auf die ganze Wirtschaft des Landes zu haben, als in Deutschland. Ein Nebensatz des Präsidenten kann die Relevanz eines Themas derart beeinflussen, dass flächendeckende Kampagnen und Projekte von heute auf morgen aus dem Boden gestampft oder ebenso schnell eingestampft werden. Die da oben entscheiden, wir hier unten führen aus. Das gilt für so gut wie alle Ebenen im System. Führungsinstrumente dienen ausschließlich der Leistungskontrolle und Sanktionierung von Fehlern. Die häufigsten Fragen, die ich von russischen Managern höre, sind: „Wie kontrollieren sie das?“ und „wie bestrafen sie diejenigen, die Fehler machen oder ihre Kennzahlen nicht erreichen?“

Das ändert sich allerdings gerade spürbar. Immer mehr vor allem jüngere Teilnehmende bringen ein anderes Verständnis von Führung und Management mit in die Learning Journey. Es sind MBA-Studierende (Internationales Management), die kurz vor ihrem Abschluss stehen und das Studium neben ihrer Tätigkeit als Führungskraft absolvieren. Oftmals haben diese Jungmanager einen global orientierten und damit differenzierteren Blick auf Führung und Motivation. Sie stellen andere Fragen und nehmen andere Ideen mit, die in ihren Betrieben sicher neue Impulse setzen. Gleichzeitig höre ich in vielen Gesprächen, wie schwierig es ist, neue Denk- und Vorgehensweisen in bestehenden Unternehmensstrukturen einfließen zu lassen. Aufgeschlossenheit, Neugierde und der Mut, etwas auszuprobieren treffen dort auf Misstrauen sowie Ängste vor Fehlern und Machtverlust. Dennoch sind die Jüngeren hartnäckig, gerade auch weil sie weniger in steifen Konzernstrukturen und Hierarchien verhaftet sind. Obwohl sie zur Genüge auf diese treffen – da müssen wir uns nichts vormachen.

Kulturwandel bedeutet halt, sehr dicke Bretter zu bohren.

Ich habe großen Optimismus, dass diese Generation von neuen Führungskräften mehr und mehr Mitarbeiterentwicklung, Motivation und Wertschätzung in die russischen Unternehmen tragen wird. Und sei es erstmal in Moskau und St. Petersburg, den wirtschaftlichen und kulturellen Zentren. Bis dieser Trend sich auch in den tiefsten Tiefen des Landes ernsthaft bemerkbar machen wird, dauert es sicher noch.

Wir kennen das ja auch aus dem eigenen Umfeld: ein Kulturwandel ist in aller Munde, aber zu spüren ist davon – vor allem in großen Konzernen – nicht viel. Das beklagen Beschäftigte immer wieder mit Blick auf die für sie meist abstrakte Management-Ebene. Dabei gehört zu jedem Kulturwandel zuerst die Selbstreflexion und dann das Selbstgestalten:

  • Wie ist sind meine Einstellung und Haltung in Bezug auf Führung, Initiative und Eigenverantwortlichkeit?
  •  Welchen Beitrag leiste ich jeden Tag aktiv, um die Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern?
  • Was fällt mir in diesem Wandel leicht und womit tue ich mich schwer? Wie gehe ich damit um?

Über die Relevanz einer aktiven Kulturentwicklung ist viel veröffentlicht worden. In den Unternehmen höre ich oft eine Einstellung heraus: „Die da oben müssen jetzt dafür sorgen, dass sie Wirklichkeit wird und müssen den Kulturwandel vorleben. Solange das nicht passiert, wird sich nichts ändern.“ Wie paradox!

Dann denke ich an die jungen Russinnen und Russen, die nach einem Besuch in erfolgreichen mittelständischen Unternehmen aus Deutschland motiviert sind, den Wandel zu gestalten. Auch gegen großen Widerstand.