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Die Zukunft der Arbeit, Teil III Wertschätzung & New Work

Veröffentlicht am 28. Januar 2020

Die Soft Skill „Wertschätzung“ ist auch in Zeiten von New Work nicht passé. Wie diese im Kontext von New Work neu erfahrbar gemacht werden sollte, darauf und auf weitere Fragen gibt Roy Datschewsky, Co-Geschäftsführung von relations, Antworten im Interview mit der Journalistin Sandra Goetz.

Sandra Goetz: Herr Datschewsky, wie wichtig ist Wertschätzung in der Industrie 4.0?
Roy Datschewsky: Ich halte es für wichtig, erstmal zwischen Industrie 4.0 und dem Konzept von New Work zu unterscheiden, auch wenn diese ineinanderwirken. Das eine beschreibt etwas Technisches wie die umfassende Digitalisierung der Produktion und die Vernetzung von Menschen und Maschinen. Mit New Work wird heute die damit verbundene bzw. mögliche neuen Arbeitsgestaltung diskutiert.

Ist darunter eher der kulturelle Aspekt zu verstehen?
Roy Datschewsky: So kann man es sehen, obgleich ich es nicht allein auf den kulturellen Aspekt reduzieren würde, es ist ein gesellschaftlicher. Ein Schwerpunkt von New Work bezieht sich auf die individuelle Handlungsfreiheit und Selbstständigkeit von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern, die ihre Arbeit nach den eigenen Wünschen und Vorstellungen individuell organisieren. Das hat auch direkte Auswirkungen auf Familie, Ehrenamt, Hobby und das gesamt Sozialleben.

Das Konzept von New Work ist aber nicht neu, oder?
Roy Datschewsky: Das Konzept und seine Implikationen auf Führung und Teamarbeit gibt es seit drei Jahrzehnten. Im Rahmen der Industrie 4.0 ergeben sich nun neue Möglichkeiten zu dessen Umsetzung. Deswegen ist es immer wichtig, sich die Begriffe genau anzusehen, die leider zu oft synonym genutzt werden. Das führt schnell dazu, dass ein falscher Eindruck entsteht, nach dem Motto Digitalisierung, Industrie 4.0 und dann New Work sei alles ein und dasselbe nur mit unterschiedlichen Namen.

Danke für die Trennschärfe. Kommen wir zur Wertschätzung, was sagen Sie?
Roy Datschewsky: Mit dem Begriff tue ich mich mittlerweile ein wenig schwer. Natürlich ist Wertschätzung nach wie vor sehr wichtig, aber so, wie der Begriff oft gebraucht wird, wird dieser dem Konzept New Work nicht gerecht. Es sollte weniger darum gehen, Lob und Anerkennung von oben zu erhalten. Wer darauf wartet befindet sich in einer vertikalen Beziehung und Abhängigkeit. Wertschätzung à la New Work bedeutet erst einmal eine eigene Zufriedenheit mit dem Erreichten.

Können Sie das genauer erklären?
Roy Datschewsky: Das Konzept von New Work baut auf Eigenverantwortung, auf Eigenständigkeit auf. Dazu gehört, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die eigene Leistung selber wertschätzen können, weil sie genau wissen, welchen Beitrag sie leisten und weil sie ihre eigenen Erwartungen erfüllen. Die gegenseitige Wertschätzung im Arbeitsumfeld liegt darin, den Kolleginnen und Kollegen jeweils eine gute Leistung zu ermöglichen. Die Art der Kommunikation und Zusammenarbeit drückt Wertschätzung aus, nicht das Lob „von oben“.

Aber es gibt doch auch Zielvereinbarungen, die oftmals mit Kennzahlen zu tun haben, wie soll das gehen?
Roy Datschewsky: Kennzahlen dienen dem Monitoring der Zielerreichung und sind daher wichtig für die Unternehmenssteuerung. Mindestens genauso wichtig ist das gemeinsame Bild und Commitment zu dem, was die Organisation wirklich erreichen möchte – also inhaltlich. Vorgaben des Unternehmens entspringen hoffentlich einer grundsätzlichen Ausrichtung, die möglichst viele teilen können. Dann folgt die eigenverantwortliche Ausgestaltung der Arbeit dieser übergeordneten Orientierung und nicht (nur) einem Zielwert. Die Verbindung von Kennzahlen und deren inhaltlichem Sinn ist für New Work wichtiger denn je.

Gilt das für alle?
Roy Datschewsky: Absolut lässt sich das natürlich nicht sagen, das gilt nicht für jeden, dafür sind wir Menschen erfreulicher Weise zu unterschiedlich. Die eine fühlt sich in einem vertikalen Führungssystem mit klaren Ansagen und Strukturen wohler, die andere bevorzugt eine flexible Arbeitsumgebung, mehr Gestaltungsspielraum und Selbstorganisation bei der Zielerreichung. Auch Homeoffice, ein prominentes Gestaltungsmerkmal von New Work, liegt nicht allen und muss individuell abgestimmt sein.

Das digitalisierte Arbeiten führt auch dazu, dass Menschen immer weniger persönlich miteinander kommunizieren. Alles geschieht in der Cloud, auf Teams, in Apps, hier geht es um Skalierbarkeit etc. Wie will man hier seinen Kolleginnen und Kollegen gegenüber wertschätzend auftreten? Die dann auch noch regional oder gar global arbeiten?
Roy Datschewsky: Das ist eine zentrale Fragestellung. Und es greift in meine Skizze ein, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen müssen, was sie fachlich erreichen möchten. Darüber hinaus leistet jede einen Beitrag zum Gelingen von Kommunikation und Zusammenarbeit im Team, was wiederum wertschätzend den anderen gegenüber ist. Feedback ist dabei ein erfolgskritischer Faktor. Regelmäßige offene Reflexion der individuellen Zufriedenheit und der Zielerreichung des Teams ist für dislozierte Teams ein wichtiger Bestandteil des konstruktiven Miteinanders.

Was bedeutet das für die Mitarbeiterführung, für die Personalentwicklung?
Roy Datschewsky: Mehr denn je gilt, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gut kennen müssen. Sie müssen die Kompetenzen einschätzen können, wissen, was ihre Vorlieben sind und wie sie am besten arbeiten, welche Motivationsfaktoren greifen, welche Interessen aber auch welche Befürchtungen sie haben. Viele Führungskräfte sind bei der Reflexion und Schärfung ihrer Wahrnehmung und Einschätzung für Unterstützung dankbar. Aber auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dürfen hinsichtlich neuer Kommunikations- und Zusammenarbeitsformen  nicht allein gelassen werden.

Welches Anforderungsprofil wird denn heute an Führungskräfte gestellt?
Roy Datschewsky: Selbstreflexion, Empathie und Kommunikationsfähigkeit sind immernoch Schlüsselkompetenzen. Es gilt, früh zu erkennen, was für wen funktioniert, um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann adäquat zu unterstützen. Für selbstständige Teams sind gute Führungskräfte heute Enabler, Berater, Möglichmacher, Unterstützer und weniger Ansager. Wichtig dabei: Die Realität im Auge behalten. Denn bei vielen Beschäftigten ist Fachwissen und Entscheidungsfreudigkeit auf Seiten der Führungskräfte auch weiterhin gefragt, eine Führungskraft kann sich nicht allein auf die beratende Rolle zurückziehen. Auch, wenn es Branchenunterschiede gibt, ist die Anforderung des Enablers, der eine gute Übersicht über das hat, was im Unternehmen passiert und zudem fachlich gute Anknüpfungspunkte liefert und Entscheidungen trifft, ein ständiger Spagat.

Was heißt das für die Teamentwicklung?
Roy Datschewsky: Die Führungskraft sorgt dafür, dass sich das Team entwickelt. Dazu gehört es, zwischenmenschlich Brücken zu bauen, die Zusammenarbeit zu reflektieren und Konflikte oder Störungen rechtzeitig anzugehen. Andererseits stellt die Führungskraft sicher, dass alle das oben angesprochene Commitment und damit im Kern eine gemeinsame Ausrichtung haben. Das Ziel der Teamentwicklung ist es, dass sich das Team in diesen Aspekten weitgehend selbst steuern kann. Dann unterstützt die Führungskraft lediglich im Bedarfsfall.

Die beste Führungskraft ist also diejenige, die nicht da zu sein braucht?
Roy Datschewsky: Ein wenig. Allerdings: fertig wird man meiner Erfahrung nach damit nicht, weil sich zwischenzeitlich immer wieder Umstände ändern – z.B. bei neuen Teammitgliedern, Aufgabenstellungen oder Rahmenbedingungen. Dennoch geht es darum, sich als Führungskraft mehr zeitliche Möglichkeiten für die strategische Arbeit zu schaffen, innovativer zu sein, sich über übergeordnete Dinge Gedanken zu machen, wozu ihr oftmals schlicht die Zeit fehlt. – Das ist zumindest das Feedback, das wir regelmäßig bekommen. –

Wie kommt relations hier ins Spiel?
Roy Datschewsky: Wir bieten neue Perspektiven auf Führungs- und Teamsituationen, die zu einem erweiterten Verständnis und neuen Wegen führen. Wir bauen Brücken zwischen eigenen Stärken und (Führungs-)Rollen, zwischen unterschiedlichen Arbeitsweisen sowie zwischen den eigenen Zielen und denen der Organisation. Damit unterstützen wir die situativ passende Gestaltung einer allseits wünschenswerten Zusammenarbeit – insbesondere in Veränderungsprozessen. Denn: Die Arbeitswelt ist auch heute nicht schwarz-weiß, wir haben eine Mischung aus vertikalen und horizontalen Führungsbeziehungen. Mit dieser horizontal-vertikalen Realität umzugehen und dabei modern, wertschätzend und feedbackorientiert im Sinne eines Dienstleisters zu führen, davon lebt New Work in der heutigen betrieblichen Welt.

Vielen Dank für das Interview. – Mit dem dritten Teil „Wertschätzung & New Work“ ist die relations-Serie zur Arbeitszukunft und New Work abgeschlossen. Teil I beleuchtet den „Culture Clash & New Work“, Teil II hat „New Work und anderes Spielzeug“ zum Inhalt.